企业兼并重组中企业文化的整合研究

赵辉[1],杨中昭

（郑州职业技术学院， 河南 郑州  450121）

摘要：兼并重组已成为企业在经济全球化竞争中获取优势的重要战略。但企业兼并过程之后往往存在诸多问题，尤其以企业文化方面的融合最为突出。本文从企业兼并重组后可供选择的四种企业文化整合模式出发，研究了影响企业文化整合模式选择的因素及企业兼并重组过程中要注意的由于企业文化的差异所带来的成本问题，最后提出了企业兼并重组中企业文化整合的一些原则。

关键词：兼并重组；企业文化；整合研究

兼并重组作为一种资本运营方式，愈来愈受到企业的重视，并成为企业在经济全球化竞争中获取优势的重要战略。但企业兼并重组之后会碰到许多问题，不仅仅是企业的定位、产品的升值、技术的进步……企业兼并过程中经历的痛苦不仅在于管理的规范化,最大的困难在于企业文化方面的融合。兼并后的企业能否提升竞争力，关键就取决于企业文化的整合方式及企业文化的融合程度。

企业兼并重组以失败告终的原因，主要是文化上的隔膜。据有关数据统计，在全球范围内资产重组的成功率只有43%左右，而那些失败的重组案件中80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。“忽视企业文化整合是60-80%的企业合并经历缓慢痛苦的死亡的主要原因”这是美国组织心理学家和并购专家米切尔・马科斯(Mitchell Marks)的研究结论。

1 企业兼并重组后的企业文化整合模式的选择

文化整合并不是要取消被并购企业的文化，相反，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化。企业文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。整合模式如图所示。

                     

 

 

在文化强势企业重组文化弱势企业的时候，往往采用替代式的文化整合模式。强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本性转变，最终以自己的强势文化取代对方的弱势文化。那哈万德(Nahavandi)认为这种整合模式理论上看来非常简单，但操作起来很困难，只适用于被兼并方企业文化很弱且对兼并方企业文化有认同感这样一种情况。

如果兼并双方企业文化各有特长，强度相似，谁也不具备替代对方文化的，彼此都较欣赏对方的企业文化的情况下，并购双方之间的文化整合一般较适合采用平衡式整合模式。兼并双方在文化上进行平等地沟通，取长补短，经过两种优秀文化的双向渗透和有机融合，形成包容双方优良文化特质的一种混合的、超越个别组织的新文化。而且这种模式与替代式相比操作性较强，但是兼并方将放弃部分控制权，承担的风险增大。

在并购双方中如果被收购方的企业文化较强，更为优质，较适合采用促进式的文化整合模式。通过整合使并购双方都形成一种新型的优势强文化，更适应双方合作,促进企业发展。

在各种企业并购类型中，还存在双方特点差异太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或对立的情况。这种情况，兼并的前期应采用隔离式的文化整合模式，即保持彼此的文化独立性，避免文化冲突，有利于并购双方的发展。但在此模式下，兼并方面临的风险很大。为了减少风险，他必然会在财务、经营理念等方面对被兼并企业进行干涉，由此引起双方的争执。所以，在兼并后期应逐渐将企业文化进行整合，将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系，即重新塑造新的企业文化。

2 影响兼并方企业文化整合模式选择的因素

彼克、瓦特和梅丽认为，影响兼并企业选择文化整合模式的因素主要可从企业兼并战略和企业原有文化两方面来考虑。从企业兼并战略的角度看，彼克教授等人认为以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业兼并，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同，在前一种战略目标下，兼并方会更多地干预目标企业，并且对它进行更多的调整。瓦特教授认为在横向兼并战略中，兼并方往往会将自己部分或全部的文化注入目标企业以寻求经营协同效应，而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择替代式或平衡式文化整合模式；纵向兼并和多元化兼并时，选择重塑式的可能性较大。从兼并方企业文化的角度看，兼并方企业文化对于文化整合模式选择的影响是多方面的，其中最主要的影响因素是兼并方对多元文化的容忍度。

3 企业兼并重组过程中要注意企业文化的差异所带来的成本

如同其它有机体一样，企业也是一个有生命的实体，存在着一定的排异性。两个或两个以上的企业合并之后，不同的企业文化必然不断地产生新旧冲突。国内兼并还涉及到地区情结和传统习俗，跨国兼并甚至会涉及到民族和宗教矛盾的难题。要想消除或融合这种冲突，建立新的企业文化，不管采取何种企业文化整合模式，都会遇到很多难题和困难，这样就给兼并重组的企业带来了成本的增加。

比如两家不同特点的企业兼并,企业的经营理念整合如何进行优化组合？2006年11月，纳爱斯一举收购英属中狮公司麾下香港奥妮等三家外资公司，拥有了“百年润发”、“奥妮”、“西亚斯”3个品牌及83个商标的独占使用权或所有权，标志着纳爱斯已经全面涉足个人护理用品市场。收购了奥妮后的纳爱斯该如何发展？多少年以来，纳爱斯已形成了“实惠型”“大妈型”的大众化品牌印记，而“百年润发”则形成了“形象型”“小妹型”的小资化品牌味道，由于品牌调性及背后的消费者的巨大差异性，纳爱斯原来建立的庞大的农村乡镇网络和终端、经销商队伍和业务员队伍，均无法共享。习惯于成功运作于纳爱斯和雕牌的经销商、终端商和业务人员，是否会因为成功惯性问题而不愿意去推广至少是主动推广百年润发这个新品牌。因此，如何处理这两种完全不同风格的品牌和产品，将是纳爱斯面临的最大的障碍。

4 企业兼并重组中企业文化整合的原则

4.1因地制宜的选择文化整合模式

四种企业文化整合模式分别适用于不同的情况，企业领导人需要根据企业原有文化特性、企业并购战略、企业发展战略、领导人偏好等因素，选择适合于本企业具体情况的模式，不存在一种普遍适用的“万能模式”。一是以企业整合后的定位为依据。整合后的企业由于自身的变化和发展的需要，有必要重新确定企业的定位，其中包括发展战略和目标、产业发展方向、营销策略等等。企业文化整合必须以此为依据来决定文化的取舍。二是以整合后(主导)企业的优秀文化为主体。整合企业与被整合企业相比，整合企业是占核心优势的主导企业，是市场竞争中的优胜者。它的企业文化中的优秀部分理所当然地应成为新的企业文化的主体和基础，但决不是不加修改地完全照搬。三是以被整合企业的优秀文化为补充。被整合企业的历史上也曾有过辉煌，曾经产生过与自己企业相适应的积极的企业文化，包含不少积极的、有益的成分。可以去挖掘和吸纳它，使之成为新的企业文化的组成部分。这样既可以丰富整合后企业文化的内涵，又可增强被整合企业员工的认同感和归属感。四是通过整合，立足创新。整合既是企业发展的机遇，也是企业文化发展的机遇。在企业整合的过程中，要注意对企业文化的创新。在融合双方优秀文化的同时，适时汲取国内外先进企业的管理经验，丰富自己的企业文化。

4.2 制定严密可行而有弹性的文化整合计划，实施企业文化战略

企业文化整合是一项系统工程，需要企业领导人从战略的高度制定严密可行而有弹性的文化整合计划，实施企业文化战略。实施企业文化战略对于并购重组后的新企业来说，能极大地强化企业文化在经营管理中的地位和作用，使企业文化整合成为有部署、有目标、有系统的运动过程，使新文化全面地作用于企业运行的整个过程，发挥企业文化细致入微的渗透作用。

企业文化整合计划的内容包括整合模式选择、执行计划的组织以及整合时间进度安排。为了保证整合管理的专业化和高效率，建议设立一个专门的整合项目小组来负责具体的整合工作。此外，企业在制定和实施整合计划时，还应注意对整合节奏的把握,合理安排进程,既要追求效率，又要保证效果。

5 结语

兼并重组是企业做大做强的一种常用战略，但很多企业兼并重组后非但没有带来预期的效益，反而把一个正处于巅峰期的企业快速带入衰退期，其效果往往令人扼腕叹息，失败的主要原因就在于企业文化的冲突，所以找到一种可行的企业文化整合方式对兼并重组企业来说是至关重要的。

[参考文献]

[1]蔡宁,沈月华.兼并企业文化整合:模式与关键环节研究[J].中国地质大学学报(社科版),2001,(9)

[2] Nancy Pekala. Merger they wrote:Avoiding a corporate culture collision[J].Journal of Property Management,2001,(5-6).

[3] 胡志兴. 浅议企业兼并重组后的文化整合.经济师,2007,(8)